Hjellnes Consult as

Publisert 12.01.2017

Sju grønne tips til økt konkurranseevne

Klimatrusselen skaper et uomtvistelig behov for omstilling i norsk økonomi. I årene framover må norsk og internasjonal økonomi omstilles til lavutslippssamfunn. Det poengterte statsminister Erna Solberg da Regjeringen nylig fikk rapporten fra ekspertutvalget for grønn konkurransekraft. Og statsministeren understreker at næringslivet må bidra ved å skape nye, lønnsomme arbeidsplasser i bedrifter som hjelper Norge og andre land i den grønne omstillingen.

Det gjelder også vår bransje – omstilling til mer bærekraftige løsninger byr på mange muligheter, noe Odd-Olaf Schei fra Bellona og jeg har sett nærmere på. Vi intervjuet nøkkelpersoner fra 17 norske selskaper til en masteroppgave i nyskapning og kommersialisering på Handelshøyskolen BI. Ut fra resultatene våre har vi formulert sju tips til hvordan du og ditt selskap kan gå fram for å utnytte mulighetene.

1. Ta ansvar for hele verdikjeder

Det å se på selve forretningsmodellen er sentralt – på hvilke områder er det mest sannsynlig at vi må innovere for å gå til en bærekraftig forretningsmodell?

Et av de tydelige svarene vi fikk fra selskapene, er at de ser det er viktig å ta ansvar for helheten – det vil si en større del av verdikjeden. Et eksempel fra bygg- og eiendomsbransjen er å gå fra ren eiendomsutvikling til også å ta ansvar for byutvikling. Slik får et selskap grep om en større del av verdikjeden – men det gir også fordeler med å dele infrastruktur, avfallsløsninger, energiforsyning og andre ressurser. Avfallshåndtering er et annet eksempel; det har gått fra å håndtere et problem (søppel) til å levere råvarer tilbake til verdiskapende virksomhet. Det betyr flere endringer i forretningsmodellen for slike selskaper – blant annet i forhold til verdiforslaget (å skape verdi ved å ta ansvar for ressurser), kunder/leverandører, distribusjon og inntektsstrømmer.

Et annet tydelig svar vi fikk, er at flere går fra å levere produkter til tjenester, eller begge deler. De leverer produkter og tjenester, som i tillegg til det økonomiske aspektet, også i større grad tar hensyn til både miljø- og samfunnsansvar. For å holde oss til avfallshåndtering som eksempel: Det holder ikke lenger å levere en container for avfall. Kundene trenger også rådgivning om hvordan de best mulig kan sortere avfall og i hvilke kategorier, samt hvordan et avfallsprodukt i dag i fremtiden kan håndteres som en ressurs i form av nye produkter og tjenester.

Fremveksten av tjenester ser vi på mange områder nå. Mobilitet som tjeneste er et godt eksempel; folk vil ikke lenger eie bil selv. I store tyske byer begynner bilsalget å falle dramatisk, og her hjemme ser vi flere eksempler på bildelingstjenester som lykkes i markedet. Når digitalisering og Internet of Things får fotfeste for alvor, vil det opplagt legge til rette for nye tjenester også i bygge­­bransjen. Smarte byer og bruk av sensorer og data til smartere samhandling er nærliggende eksempler som vil kreve tverrfaglige kompetanse fra så vel rådgivere som entreprenører og leverandører.

2. Design for bærekraft og tenk gjenbruk/sirkularitet

Flere av selskapene vi intervjuet, er opptatt av at det er viktig å designe for gjenbruk/sirkularitet om vi skal realisere overgangen til et mer bærekraftig samfunn. Sirkularitet forlenger levetiden til produkter, og det vil gi selskapene mulighet for å levere andre typer tjenester, som service, reparasjon, resirkulering og gjenbruk.

Det å planlegge for gjenbruk er et av ti strakstiltak Grønn Byggallianse og Norsk Eiendom foreslår i eiendomssektorens veikart som de la frem før sommeren:

Planlegg for gjenbruk; at materialer kan demonteres og gjenbrukes ved ombygging eller riving. Arkitekten bør vise hvordan bygget enkelt kan endres, samt vise fleksibilitet i designet.

Sirkulær-tankegangen utfordrer dagens forretningsmodeller for mange selskaper. Vi ønsker oss bort fra den bruk- og kast-mentaliteten som vi i dag har innarbeidet.

Avfalls- og gjenvinningsbransjen har også nylig presentert et veikart mot 2050: Veikart for sirkulær økonomi. Der har bransjen samlet anbefalinger om hvordan Norge skal gå fra en lineær til en sirkulær økonomi, samt at de har som mål å vise hvordan den sirkulære økonomien kan få stor betydning for norsk konkurransekraft og verdiskapning.

Målet er at produkter skal ha lengre levetid og redusert klima- og miljøfotavtrykk. Det er viktig å sikre en sirkulær økonomi med ambisiøse krav om materialgjenvinning. For å lykkes med en slik overgang må selskapene i større grad vurdere sin eksisterende forretningsmodell.

3. Lytt til kunden når du skal drive innovasjon

Å lytte til kundene virker både opplagt og banalt – men realiteten er at vi i bygg- og anleggsbransjen er altfor dårlige på gjøre dette og på å forstå hva kundene vil ha. Her har vi mye å lære av andre, for eksempel dagligvarebransjen. «Kunden er vår øverste sjef» er mottoet hos Rema 1000-butikken på Torshov, som ble kåret til Oslo-regionens beste for kjeden i fjor. Denne sjefen lytter de til – og ved å lytte, kan butikken tilpasse sine produkter og tjenester. Derfor er ikke pris det eneste butikken vektlegger lenger, men også kvalitet og bærekraft.

Vi må forstå kundene og deres behov for å forstå hva slags verdier vi kan skape for dem.

Dette handler om det Osterwalder kaller verdiforslaget; kombinasjonen av produkter og tjenester som skaper verdier for kundene. Flere av nøkkelpersonene vi snakket med, trekker frem det å jobbe med verdiforslag som sentralt for å realisere mer bærekraftige løsninger.

For oss som rådgivere bør rollen være å forstå kundens behov bedre enn det kunden gjør selv. Vi har fagkompetansen til å sette behovene i sammenheng, og foreslå langsiktige og fremtidsrettede løsninger. Fremfor automatisk å svare på en ofte uklar eller generell bestilling med stort sett samme løsning som forrige gang, bør vi i fellesskap med kunden forstå behovene og tilpasse løsninger. Da kan vi se potensialet som ligger i et bygg eller en eiendom, og spisse verdiforslaget ut fra det. Hvis vi i tillegg kan ta oss betalt for verdiskapning istedenfor brukte timer, har vi også gjort et stort løft.

4. Jobb med kunderelasjoner og omdømme

Det å være tidlig ute og gå foran i en bærekraft- tankegang, gir «goodwill» i markedet, poengterer flere av nøkkelpersonene i våre intervjuer. Gjennom en slik posisjonering opplever selskapene økt interesse og lønnsomhet. De tiltrekker seg de kundene og leietagerne som er opptatt av temaet bærekraft, en trend de ser er sterkt økende.

At de som tar sjansen på å gå foran får markedsfortrinn, er velkjent fra vår egen bransje. Det å kunne vise frem pilotprosjekter gir både «goodwill» og salgshjelp til neste prosjekt. Ambisiøse prosjekter som Powerhouse Kjørbo har fått mye oppmerksomhet i markedet, og vil trolig bidra til å øke volumet av denne typen prosjekter. Når myndighetene setter retning gjennom et lovverk som sier «passivhus 2015 og nær null 2020», har vi de føringene vi trenger for å gå foran. Oslo kommune, med blant annet Undervisningsbygg og Omsorgsbygg, sier det rett ut: Hvis vi skal bygge nytt i dag, er det naturlig nok nær null vi må strekke oss mot. På samme måte får vi håpe at rehabiliteringsmarkedet vil bruke lovverket for å presse frem større ambisjoner i eksisterende bygg. Vi jobber selv med et forskningsprosjekt delfinansiert av Forskningsrådet hvor vi utvikler en malstruktur for tiltak knyttet til rehabilitering til nær null. Dette er verktøy vi trenger for å nå ambisjonene Oslo kommune har satt i sine klima- og energistrategier for Oslo kommune frem mot 2020/2030.

5. Stå for ekspertise – la roboter og datakraft håndtere enklere oppgaver

Det er ingen grunn til at delingsøkonomi og digitalisering ikke skal slå inn for fullt også i vår bransje. Vi er godt i gang med å prosjektere i detalj i BIM, og da er veien kort til å dele konsepter og løsninger så andre kan kopiere dem. Noe annet er ikke bærekraftig, og derfor vil det tvinge seg frem.

Når alt vi har gjort før ligger i skyen, trenger vi ikke lenger tegne den samme tingen mange ganger. Vi må bruke tid på andre ting enn før. Roboter og datakraft kommer til å ta over de enkle operasjonene, mens vi mennesker må stå for ekspertisen. Og når våre kunder enkelt kan google seg frem til «best practice»-løsninger, må vi som rådgivere tenke hakket videre og gi enda proffere og mer fremtidsrettede råd.

Derfor vil kjernekompetansen vår stadig være i endring, og med tøffere konkurranse må vi hele tiden jobbe for å oppdatere den. I fremtiden vil det bli mye vanskeligere å få betalt for medarbeidere som ikke er faglig oppdatert. Kanskje må vi som bedrifter også dele på kompetansen i større grad. Det er ikke gitt at det mest fornuftige er å ha all kompetanse i eget hus, fremfor å hente inn eksperter når man trenger dem.

6. Tenk langsiktig om økonomi, ikke bare kvartalsvis

«Vi får ikke prioritert som vi ønsker, og som vi ser er riktig i det lange bildet, fordi vi må rapportere kortsiktige gode tall»: Dette er en typisk tilbakemelding fra flere av nøkkelpersonene vi har intervjuet.

De aller fleste selskaper benytter naturlig nok store ressurser på kortsiktig planlegging og rapportering, mens de samtidig har en lang horisont i markedet. Hvorfor skal vi bruke så mye ressurser på det kortsiktige bildet, når de aller fleste har en lengre horisont? En av dem som har tatt dette på alvor – og fått mye oppmerksomhet for det – er toppsjef Paul Polman i dagligvaregiganten Unilever. Kvartalsrapporter og resultatvarsler ble fjernet for å tvinge selskapet til å tenke langsiktig. Selskapet skal dobles i størrelse, men samtidig skal miljøfotavtrykket halveres innen 2020. Polman er fullstendig overbevist: Selskaper som ikke vil bli mer miljøbevisste og sosialt ansvarlige, kommer ikke til å overleve.

Vi trenger forretningsmodeller- og regnskapspraksis, med såkalt «Triple bottom line». Det omfatter både finansielle, miljømessige og sosiale inntekter og utgifter. Ikke minst er det viktig å tenke nytt når både delings- og sirkulærøkonomi slår inn for fullt. Begge prinsipper bygger på LEAN og bærekraft, og det betyr at denne tankegangen vil vinne frem selv om myndighetene og andre er skeptiske. Vi må også endre vårt lovverk som på ingen måte hensyntar disse prinsippene.

7. Grip mulighetene som åpner seg

Den gode nyheten er at overgangen til grønn vekst kan øke konkurransekraften for selskaper som evner å gripe sjansen. I grensesnittet mellom ny teknologi, digitalisering, nye markeder og fokus på bærekraft ligger det enorme muligheter.

Tesla og Elon Musk er et av de mest kjente eksemplene på en klar strategi for vekst tuftet på ideen om fossilfri transport. Men også her hjemme begynner vi å se eksempler på selskaper som lykkes med å vektlegge bærekraft. Ifølge dn.no vokser nå bildelingstjenesten Nabobil i rakettfart, og er det mest kjente norske eksempelet på delingsøkonomi, ifølge forsker Dag Slettemeås ved Statens institutt for forbruksforskning.

Det vi ser nå er at mange land følger opp Paris avtalen hvor de faser ut kull, gass og fossilt til fordel for fornybar energi som sol og vind. Med denne transformasjonen følger reduksjon i prisene, og for fornybar energi er de etter hvert så lave at det å investere i grønne løsninger er god økonomi. Norge står overfor et stort behov omstilling, og i en omstillingsfase trenger vi incentiver og subsidiering som drar utviklingen i riktig retning.

Rapporten fra utvalget for grønn konkurransekraft la frem 10 punkter for politikkutforming som gir oss retning;

Forurenser skal betale.
Utslipp og andre eksternaliteter skal prises.
Det vi vil ha mindre av, skal skattes mer. Det vi vil ha mer av, skal skattes mindre.
Det skal legges til rette for at forbrukere kan foreta informerte beslutninger.
Offentlige anskaffelser skal være grønne.
Planlegging og investeringer skal ta utgangspunkt i målet om å bli et lavutslippssamfunn i 2050.
Livssyklusperspektivet skal legges til grunn for offentlige investeringer og anskaffelser.
Nye lovforslag skal inkludere en vurdering av CO2-effekter der det er relevant.
Grønn konkurransekraft skal bygges på velfungerende markeder.
Det skal rapporteres på det vi vil oppnå og det vi vil unngå.

Skal vi oppnå konkurransekraft som selskap og næring, må vi finne sammen i allianser, nettverk og samarbeidskonstellasjoner.

Tekst: Roar Smelhus, markedsdirektør i Hjellnes Consult.

Publisert 2017-01-05 http://www.norskvvs.no/aktuelt/sju-gronne-tips-okt-konkurranseevne/